Лілія Олійник працює на перетині підприємництва, соціальної відповідальності та міжнародної співпраці — і розглядає бізнес як інструмент впливу, а не лише як джерело прибутку. Її підхід сформувався в умовах постійної невизначеності, де стратегія вимагає не лише гнучкості, а й внутрішньої опори.

У своїй роботі вона поєднує розвиток комерційних проєктів із соціальними ініціативами, вибудовує партнерства за межами країни та водночас тримає фокус на довгострокових змінах — у бізнесі, суспільстві та середовищі для наступного покоління.

У розмові — про нову модель підприємництва, управлінські рішення в умовах війни, роль особистого бренду та принципи, які дозволяють зберігати баланс між амбіціями й відповідальністю.

Ви працюєте на перетині бізнесу та соціальної місії. У який момент ви зрозуміли, що класична модель підприємництва для вас недостатня?

Мені завжди було цікаво виходити за межі стандартних моделей. У бізнесі це особливо помітно: саме нестандартні рішення формують впізнаваність і створюють додану цінність продукту.

Що стосується соціальної складової, для мене вона не є окремим напрямком — це органічна частина будь-якої діяльності. Бізнес, який існує поза відповідальністю перед суспільством, має коротший горизонт розвитку. Тому всі мої проєкти з самого початку будуються на поєднанні комерційної ефективності та користі для людей.

Це рішення не було одномоментним — швидше, це еволюція внутрішніх цінностей. Я також спостерігаю, що бізнеси, створені жінками, часто приділяють більше уваги якості взаємодії з людьми, емоційному досвіду та довгостроковому впливу. Це формує іншу модель мислення: спочатку цінність, потім монетизація.

Сьогодні ви багато говорите про «нове покоління підприємців». Які конкретні якості відрізняють їх від попередніх поколінь?

Ключова відмінність — у швидкості мислення та гнучкості. Нове покоління підприємців не прив’язане до жорстких моделей: вони швидко тестують ідеї, адаптуються та масштабуються.

Серед базових якостей я б виділила:

• проактивність і готовність брати відповідальність;
• технологічність — вміння інтегрувати інновації у бізнес-процеси;
• клієнтоцентричність як стратегічний підхід, а не маркетинговий інструмент;
• свідоме ставлення до ресурсів і впливу на суспільство.

Окремо варто відзначити зміну ставлення до конкуренції. Замість жорсткого суперництва з’являється культура партнерства і колаборацій. Це дозволяє ринку розвиватися швидше і якісніше.

Ви працюєте в умовах війни вже кілька років. Які управлінські рішення довелося переглянути першими?

Перш за все — доцільність кожного проєкту в конкретний момент часу. З’явилася необхідність жорсткої пріоритизації: не всі напрямки мають однакову цінність у кризових умовах.

Друге — управління ризиками. Я значно глибше почала аналізувати сценарії розвитку подій, включаючи найскладніші варіанти.

Третє — робота з командою. Довелося переглянути підходи до мотивації, навантаження і підтримки людей, адже контекст війни змінює не тільки бізнес-процеси, а й психологічний стан кожного.

Сьогодні будь-яке рішення я оцінюю через два критерії: актуальність тут і зараз та потенціал у середньостроковій перспективі.

У вашій риториці часто звучить тема дітей як мотивації. Як це впливає на ваші стратегічні рішення в бізнесі?

Діти — це фокус, який задає довгострокову перспективу. Кожне рішення я оцінюю не лише з точки зору ефективності сьогодні, а й з позиції того, який світ ми формуємо для наступного покоління.

Це змінює підхід до планування: я орієнтуюсь на запити майбутнього — освіту, середовище розвитку, якість життя. Важливо не просто створювати продукти, а впливати на системи, в яких зростатимуть діти.

Також це впливає на вибір напрямків: я інвестую час і ресурси в ті проєкти, які мають довгострокову соціальну цінність і можуть покращити якість життя — від освіти до культурного середовища.

Ви одночасно будуєте бізнес, працюєте з міжнародними партнерами і займаєтесь благодійністю. Що з цього є пріоритетом, коли ресурси обмежені?

Пріоритет завжди починається з ресурсу самої людини. Якщо немає внутрішньої стабільності — жодна система не працює ефективно.

Моя структура виглядає так:

1. особистий ресурс і стан,
2. родина,
3. бізнес як основа системності,
4. соціальні ініціативи.

Такий підхід дозволяє не втрачати баланс і зберігати якість у кожному напрямку. Благодійність у цьому випадку стає продовженням стабільної системи, а не реакцією на зовнішні обставини.

Яку роль сьогодні відіграє особистий бренд у вашому бізнесі? Це інструмент чи відповідальність?

Особистий бренд — це стратегічний актив. Він впливає на довіру, швидкість прийняття рішень клієнтом і загальну позицію бізнесу на ринку.

З одного боку, це ефективний інструмент: він підсилює продукт, формує емоційний зв’язок із аудиторією і підвищує лояльність.
З іншого — це зона підвищеної відповідальності. Будь-яка помилка масштабується разом із впізнаваністю.

Тому робота з особистим брендом — це системний процес: чітке позиціонування, послідовна комунікація і готовність відповідати за кожне публічне рішення.

Ви говорите про дисципліну та планування як основу успіху. Як виглядає ваша система щоденного управління часом?

Моя система базується на простому принципі: спочатку ресурс, потім ефективність.

Я працюю за власною моделлю розподілу часу:

• 30% — на себе (фізичний стан, емоційний баланс),
• 30% — на родину,
• 30% — на бізнес і соціальні процеси,
• 10% — резерв на непередбачувані ситуації.

Це не жорстка схема, а орієнтир. У реальності баланс постійно зміщується, і це нормально. Важливо вчасно визначати, де зараз потрібна максимальна увага.

Окрему роль відіграє дисципліна: навіть у творчих процесах без системності неможливо досягти стабільного результату. Планування для мене — це не контроль, а інструмент управління енергією.

Які три найбільші помилки зараз роблять українські підприємці в умовах кризи?

Очікування стабілізації замість дій.
Ринок змінюється швидше, ніж настають «кращі часи». Виграють ті, хто адаптується в процесі.

Відмова від інвестицій у розвиток.
Скорочення витрат на освіту, продукт і команду дає короткостроковий ефект, але послаблює позиції в майбутньому.

Неправильна робота з ризиками.
Одні ігнорують їх, інші — повністю блокують будь-які рішення через страх. Ефективна стратегія — це кероване прийняття ризику з чітким планом дій.